Es sagt sich so leicht: Die Organisationsform muss zur Strategie passen: „Structure follows Strategy“. Richtig ist das im Kern, aber in Zeiten sich immer schneller verändernder Rahmenbedingungen sehr anspruchsvoll. Wie sollen die gewohnten stabilen Organisationsformen vieler Familienunternehmen den neuen Anforderungen und dem steten Wandel gerecht werden?
Reorganisationsprojekte und reichlich Aufwand für Change Management sollen oft Abhilfe schaffen. Dabei wird aber in der Regel versucht, von einem stabilen in einen nächsten stabilen Zustand zu springen. Die Linienorganisation mit pyramidalen, hierarchischen Strukturen ist nach wie vor das führende Organisationsprinzip. Das Organigramm wird zwar angepasst und die Menschen werden zum Teil in neue Rollen gebracht. Die grundlegende Philosophie von klar definierten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten bleibt im Grunde aber bestehen. Das wird künftig nicht mehr ausreichend sein, denn der Umfang der Aufgaben im Unternehmen, die eben nicht häufig wiederkehrend, sondern sehr sprunghaft und ohne großen Vorlauf erledigt werden müssen, nimmt schon heute stark zu und wird weiter zunehmen. Neue, aber stabile Organisationszustände sind in diesen Fällen nicht die richtige Antwort.
Dort, wo Mitarbeiter beispielsweise vorgegebene definierte Abläufe umgehen, um kurzfristig einen Kundentermin zu halten, hat das häufig nicht etwa mit Bequemlichkeit oder mangelnder Disziplin zu tun. Der Mitarbeiter verhält sich im Gegenteil ganz im Sinne des Kunden, aber eben nicht regelkonform. Die angewandten Problemlösungsprinzipien, wie aufwändig und mit erheblicher Detailtiefe erarbeitete Prozessbeschreibungen, und die daraus abgeleiteten Regelwerke sind teilweise nicht mehr dazu geeignet, das gerade jetzt vorhandene Problem zu lösen. Das bezeichne ich als organisationale Verschwendung, denn Unternehmen lassen so vielfältige Erfolgspotenziale ungenutzt.
Auf die Zielsetzung kommt es an
Ein Beispiel: Viele Familienunternehmen nehmen sich vor, ihre Innovationskraft aktiv zu stärken, um in einem dynamischen Umfeld (neue Kundenbedürfnisse, Technologien etc.) künftig erfolgreich bestehen zu können. Die Lösung wird oft darin gesehen, ein Innovationsmanagement im Unternehmen zu installieren. Schnell ist man bei der Hand, über eine neue Organisationseinheit hierfür nachzudenken. Ebenso schnell wird vielleicht die Stellenbeschreibung für einen Innovationsmanager formuliert. Dieser soll sich idealerweise als kreativer Geist mit weitreichender Vorausschau bewiesen haben, Erfahrung mit agilen Organisationen und in der Führung mitbringen sowie die Fähigkeit Teams zu inspirieren, über organisatorische Schnittstellen hinweg agieren können und am besten die bestehenden politischen Netzwerke im Unternehmen kennen und beherrschen. Aber:
- Welchen Typ von Innovationsmanager braucht das Unternehmen tatsächlich? Welche Kompetenzen muss er bei sich vereinen?
- Wo soll das Innovationsmanagement organisatorisch angesiedelt werden – in der gleichen Verantwortung wie zum Beispiel die Produktentwicklung? Oder eben gerade nicht?
Die Antworten auf diese Fragen sind stark davon abhängig, welchen Zweck das Innovationsmanagement künftig erfüllen soll:
- Welche Anforderungen ergeben sich aus der Strategie im Kontext Innovation? Welche Kompetenzen müssen neu aufgebaut, welche vorhandenen können genutzt werden?
- Geht es eher darum, relevante Ideen für eine Schaffung von neuen Erfolgspotenzialen (neue Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle, Prozesse etc.) zu generieren oder geht es eher um eine Verbesserung von Prozessen in der Produktentwicklung?
Die Fragestellungen zum Zielbild für das Innovationsmanagement sind natürlich weitaus facettenreicher als in diesem Beispiel, aber die Sinnhaftigkeit einer Zielklärung zeigt sich unmittelbar. Unterschiedliche Antworten machen völlig unterschiedliche Lösungsansätze notwendig. Und diese können sich im Zeitablauf auch noch ändern.
Zweck des Innovationsmanagements: unterschiedliche Varianten je nach vorherrschender Zielsetzung
Agilität nicht als Dogma verstehen
Ein Ansatz wird es daher sein, an bestimmten Stellen im Unternehmen agile Modelle der Selbstführung und der Selbstorganisation einzusetzen. Zum Beispiel überall dort, wo es um Aufgaben geht, die nicht effizient durch Stabilität, sondern vielmehr mit Prinzipien der Agilität und Anpassungsfähigkeit bearbeitet werden können. Also um Aufgaben, die in ihrer zeitlichen Entstehung und in ihren inhaltlichen Schwerpunkten nicht vorhersagbar und damit nicht kontrollierbar sind.
Das setzt bei Mitarbeitern eine andere Haltung, eine ausgeprägte Offenheit und ein hohes Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten und in die des Teams voraus. Eine solche Herangehensweise schafft für bestimmte Typen von Mitarbeitern neue und attraktive Perspektiven, sie kommen in ihre Lern- und Entwicklungszone. Das Personal und die Unternehmenskultur verändern sich. Bei anderen Mitarbeitern werden eher Irritation und Verunsicherung ausgelöst, sie geraten in ihre persönliche Panikzone. Familienunternehmen sollten künftig diese Ambivalenz annehmen und für sich nutzen, um die Anforderungen der Kunden von morgen zu erfüllen und Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
Agilität in der Organisationsentwicklung selbst
Eine „Mindesthaltbarkeitsdauer“ von Organisationen gibt es nicht. Die Idee, dass nach einer abgeschlossenen Organisationsänderung eine längere Zeit der Stabilität und der Ruhe nötig ist, damit das neue System funktionieren kann, ist überholt. Organisationen sind im ursprünglichen Wortsinn Werkzeuge, um etwas zu bewerkstelligen. Sie sind immer Mittel zu einem Zweck, nie der Zweck selbst. Damit gilt aber auch: Ändert sich der Zweck, müssen sich die Mittel ändern.
Nicht der große Wurf zählt, sondern das schnelle, kurzfristige Ausprobieren in der Praxis und das Sammeln von Erfahrung in kleinen Schritten. Das „80:20-Prinzip“ sollte also auch in der Organisationsentwicklung zum Einsatz kommen. Nicht alle Situationen und deren Wirkungen sind vorhersehbar, gewollte Perfektion bis ins letzte Detail ist gerade heute fehl am Platz.
Aus meiner Sicht erscheint folgendes Vorgehen geeignet:
- Ein gemeinsames Bild von den Zielen erarbeiten, die zu einer Organisationsveränderung führen können. Insbesondere muss die Strategie klar sein. Welche konkreten Implikationen aus der Strategie gibt es? Was wollen wir konkret mit dem Change erreichen? Was soll nach einer Veränderung anders, besser sein als heute?
- Auf dieser Grundlage messbare (Zwischen-) Resultate definieren: Was nehmen wir bis zu einem bestimmten Zeitpunkt vor? Woran machen wir das fest?
- Hierfür passende Maßnahmen und Initiativen vereinbaren und umsetzen: Organisationsveränderungen in kleinen Schritten mit sofortiger Verprobung in der Realität
- In laufender Retrospektive die Wirkungen transparent machen und gemeinsam bewerten, gegebenenfalls den Kurs korrigieren
- Von dort aus die jeweils nächsten Schritte festlegen: Was ist jetzt dran? Worauf fokussieren wir uns in der Organisationsentwicklung in den nächsten 3 bis 6 Monaten?
Fazit
Eine Organisation ist in dieser Logik nicht nach einem umfassenden Organisationsprojekt „fertig“, sondern in kleinen Schritten besser werdende Versionen werden laufend in der Umsetzung weiter angepasst. So lassen sich schnelle Anpassungsfähigkeit und langfristige Zielsetzungen mit strategischem Weitblick in Einklang bringen. Damit das gelingen kann, ist eine entsprechende Haltung der Beteiligten, eine Kultur der Organisationsveränderung notwendig, damit Veränderung eben nicht wie in vielen Fällen als Ausnahmesituation erlebt wird, die bei den Beteiligten zum Teil erhebliche Irritation oder gar Angst auslöst. Zum Erfolgsfaktor wird es also loszulassen, und zwar vorhandene Strukturen und Regeln, Verantwortung und Hierarchien sowie starre Prozesse. Denn: Wer loslässt, hat zwei Hände frei!
