Agile Strategieumsetzung mit dem 7-3-1-Prinzip

Wie kann der Unternehmer sicherstellen, dass das strategische Konzept nach dem erfolgreich abgeschlossenen Strategieprojekt sein Dasein fortan nicht nur als Unterlage in der Schublade der Geschäftsleitung fristet, sondern für das ganze Unternehmen bekannt, relevant und vor allem real wird? Dass es gelingt, die Strategie umzusetzen, die gesteckten Ziele zu erreichen und dabei mit klaren Prioritäten und einer hohen Anpassungsfähigkeit die Kunden- und Ergebnisorientierung zu bewahren?

Immer wieder fällt es gerade in mittelständischen Familienunternehmen schwer, ein strategisches Konzept konsequent umzusetzen und in der Folge die gesteckten Ziele zu erreichen. Strategische Konzepte verlaufen besonders dann im Sand (und dieses Schicksal erfährt heute immer noch ein Großteil dieser Konzepte), wenn

• das Tagesgeschäft dominiert und keine ausreichenden Freiräume für strategisches Arbeiten geschaffen werden,
• die Strategie im Unternehmen nicht laufend sichtbar ist und als verbindlich erlebt wird,
• keine wirkliche Kultur der Projektarbeit etabliert ist und
• insgesamt der strategische Reifegrad noch nicht stark ausgeprägt ist.

Um dieses Dilemma aufzulösen, sollten drei zeitliche Perioden unterschieden, gleichzeitig aber in ihrem direkten inhaltlichen Zusammenhang aktiv bearbeitet werden:

• die langfristige Perspektive des strategischen Rahmens (7 Jahre)
• die Mittelperspektive (3 Jahre) der wesentlichen Zwischenschritte und Meilensteine und
• die kurzfristige unterjährige Perspektive (1 Jahr) für die laufende, operative Strategieumsetzung.

Das 7-3-1-Prinzip

Alle drei Perspektiven verbindet das 7-3-1-Prinzip und überführt die im Rahmen eines Projekts erarbeitete Strategie in einen agilen fortwährenden Prozess. Strategie hört nie auf!

Vom langfristigen Zielbild (7 Jahre) aus werden die wesentlichen Zwischenschritte und Meilensteine zur Zielerreichung auf einen mittelfristigen Zeitraum (3 Jahre) heruntergebrochen: Was muss also in den nächsten drei Jahren erreicht sein, um das langfristige Ziel zu realisieren? Dies bildet die Grundlage, die kurzfristig umzusetzenden Aktivitäten (1 Jahr) zu planen und zu verfolgen. Alle drei Perioden werden jährlich im Sinne eines Rolling Forecast aktualisiert und um jeweils ein Jahr fortgeschrieben. Dadurch bleibt Strategie immer aktuell, veränderte Rahmenbedingungen und erste Rückmeldungen vom Markt auf einzelne Aktivitäten können frühzeitig einbezogen werden.

Damit verliert der Begriff Strategie gleichermaßen den Anstrich des Abstrakten und ausschließlich Langfristigen. Strategie wird auf diese Weise durch eine agile Methodik sehr lebendig und zum Bestandteil der täglichen Arbeit.Wie lässt sich nun die inhaltliche Umsetzung der Strategie unterstützen und absichern? Der Abschluss und die Verabschiedung des Strategiekonzepts sollten direkt der Startschuss für die Umsetzung der strategischen Inhalte sein. Lange Pausen sind schädlich für den Umsetzungserfolg. Neben einer transparenten Kommunikation des strategischen Konzepts im Unternehmen ist es dabei im ersten Schritt unabdingbar, den „großen Elefanten in Scheiben zu schneiden“, die Strategie also in handhabbare und möglichst konkrete Umsetzungsprojekte herunter zu brechen.

Dabei hat es sich bewährt, alle Projekte nach den vier Perspektiven

• Finanzen (übergeordnete Ziele),
• Markt/Kunde/Produkt,
• Strukturen/Prozesse und
• Mitarbeiter/Führung (Befähigung der Mitarbeiter und Weiterentwicklung der Führungsorganisation)

zu strukturieren. Dazu müssen die inhaltlichen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den Projekten sichtbar gemacht werden (welches Projekt hat Einfluss auf andere und wird von anderen beeinflusst?). So wird schnell erkennbar, dass nur bei einer Umsetzung aller Projekte die strategischen Ziele auch erreicht werden können.

Häufig entsteht so eine Vielzahl von Umsetzungsprojekten mit unterschiedlichsten inhaltlichen und zeitlichen Abhängigkeiten sowie überschneidenden Ressourcenbedarfen. Die Komplexität steigt schnell erheblich an und macht es fast unmöglich, dass alle Beteiligten alle Themen im Blick behalten und sich untereinander zielgerichtet abstimmen. Hier sollte daher ein Programm-Management eingerichtet werden mit einer klaren Verantwortlichkeit, welches vor allem folgende Aufgaben übernimmt bzw. unterstützt:

• Koordinieren von Ressourcen,
• Abstimmen von Terminplänen,
• gemeinsames Änderungsmanagement,
• Sicherstellen, dass alle Maßnahmen auf die Erreichung der Ziele einzahlen!

Um den Umsetzungsprozess selbst laufend zu unterstützen, widmen wir uns der kurzfristigen Perspektive (1 Jahr) und kehren als Faustregel unterjährig das 7-3-1-Prinzip um.

„1-3-7“ für eine agile Strategieumsetzung

Die 1: Rund einen Monat nach Abschluss und Verabschiedung des Strategiekonzepts sollten alle für die Umsetzung priorisierten Projekte inhaltlich, zeitlich und kostenseitig geplant sein – je konkreter, desto besser. Auch die Projekte, die von hoher inhaltlicher Priorität sind, müssen für die Umsetzung zeitlich priorisiert werden. Nur so kann es gelingen, Engpässe bei den personellen Ressourcen zu vermeiden. Wenn man das nicht von Beginn an berücksichtigt, stellen sich häufig Frust und im schlimmsten Fall Verweigerung in Bezug auf die Strategieumsetzung ein.

Zu jedem Umsetzungsprojekt sollten klare Ziele mittels Erfolgskennzahlen vereinbart werden. Denn es muss von vornherein klar sein, was man gemeinsam unter der „erfolgreichen Umsetzung“ eines Projekts versteht. Entscheidend dabei ist, dass die Projektverantwortlichen (idealerweise nicht nur erste Führungsebene!) zusammen mit ausgewählten Mitarbeitern dies selbst tun und mit der Geschäftsleitung abstimmen und nicht einen fertigen Projektplan mit fertigen Zielwerten vorgesetzt bekommen. „Betroffene zu Beteiligten machen“ beginnt genau hier.

Die Gesamtprojektplanung wird abschließend durch ein Gremium (z.B. Lenkungskreis) verabschiedet und somit verbindlich. Die Transparenz über das gesamte Umsetzungsgeschehen lässt sich durch ein Unternehmenscockpit sicherstellen. Hier werden Status (inhaltlich, zeitlich, budgetseitig) und aktuelle Bewertung der Erfolgskennzahlen gepflegt und laufend sichtbar gemacht.

Die 3: Nach zwei weiteren Monaten (also dem insgesamt dritten Monat der Umsetzungsphase) tritt der Lenkungskreis erneut zusammen und lässt sich den Stand der Umsetzungsprojekte mit (Teil-) Erfolgen, kritischen Themen (Ressourcenengpässe, etc.) und Entscheidungsbedarfen berichten. So entsteht eine hohe Reaktionsfähigkeit auf die ersten Erfahrungen in der Umsetzung.

Gerade bei marktgerichteten Projekten (z.B. Erschließung eines neuen Marktsegments) sollte dabei besonders agil vorgegangen werden: voller Fokus der beteiligten Mitarbeiter, wenig Invest zu Beginn, kurze Entwicklungszyklen für Prototypen und schnelle Verprobung der Konzepte am Markt bei ausgewählten Zielkunden. Dies verschafft Entscheidungssicherheit – positiv wie negativ und lässt insgesamt die Sicherheit des Umsetzungserfolgs deutlich steigen. Danach kann entsprechend der ersten Erkenntnisse die Projektarbeit gezielt weitergetrieben werden.

Nach einem Jahr: Nach Ablauf des ersten Jahres greift wieder das übergeordnete 7-3-1-Prinzip. Im Rahmen eines Strategie-Reviews wird der Stand der Umsetzung geprüft und aktualisiert, die wesentlichen Annahmen (Trends, Wettbewerbssituation, etc.) hinterfragt und rollierend das kommende Jahr inhaltlich wie auch zeitlich für die Umsetzung der Strategie geplant. Daraus entstehen neue Umsetzungsprojekte, weitere Mitarbeiter können eine verantwortliche Rolle übernehmen, so dass die Strategie immer mehr Präsenz im Unternehmen bekommt.

Insgesamt muss und im Grunde darf Strategie nicht nur „Chefsache“ sein. Trotzdem sollte(n) die Geschäftsleitung / Gesellschafter idealerweise aktiv vorleben, dass die Umsetzung von höchster Relevanz für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens ist und alle ihren Beitrag leisten können bzw. müssen.

Dabei gibt es einige Erfolgsfaktoren, die gerade in Familienunternehmen die Strategieumsetzung ganz klar positiv unterstützen:

• Möglichst viele Mitarbeiter einbinden aus unterschiedlichen Fachbereichen und auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen.
• Die Mitarbeiter befähigen und durch die Übergabe von Verantwortung in der Strategieumsetzung emporheben – also Sog erzeugen statt Druck ausüben.
• Erfolgskennzahlen zur Messung des Umsetzungserfolgs nutzen und gemeinsam mit den Beteiligten entsprechende Zielwerten vereinbaren.
• Mit dem Unternehmenscockpit die Transparenz über das gesamte Umsetzungsgeschehen sicherstellen.
• Nicht versuchen, – trotz Motivation aller Beteiligten – alle Umsetzungsprojekte aus der Strategieentwicklung gleichzeitig anzugehen.
• Zur laufenden Unterstützung und Koordination der Umsetzungsaktivitäten ein Programm-Management aufbauen und mit einer klaren Verantwortlichkeit versehen.
• In jährlichen Strategie-Reviews die Inhalte der Strategie aktualisieren und weiterentwickeln („7-3-1“).
• Unterjährig Transparenz und Verbindlichkeit durch regelmäßige Lenkungskreise (oder ähnliche Gremien) schaffen und erhalten („1-3-7“).
• Mit Offenheit, Ernsthaftigkeit und durchaus auch Spaß von Seiten der Geschäftsleitung die notwendigen Veränderungen vorleben und mitgestalten.