spürbar
vorwärts
- ZielStärkung der Marktführerschaft durch Re-Positionierung der Marke
- WegStrategie-, Organisations- und Kultur-Change – vom renommierten Hopfenhändler zum führenden Geschmacksexperten
- ErgebnisKlare Kundenorientierung, bester Service, beste Marktperformance
Vom Marktführer zum Geschmacksexperten
Was tut man, wenn man bereits Weltmarktführer ist? Und das in einem Feld, in dem der Preisdruck stetig steigt? Diese zwei Fragen waren der Startschuss für einen Kulturwandel, den das Unternehmen BarthHaas mit uns entwickelt, geplant und durchlebt hat.
Der Erfolg? Heute ist die BarthHaas Gruppe weiterhin Weltmarktführer für Hopfenprodukte, hat sein Leistungsportfolio aber umfangreich erweitert. Der Schlüssel dazu – wie so oft – Innovation!
Und das kam so…
Bei der gemeinsamen Analyse des Unternehmens und des Marktes stellte sich heraus, dass die Kunden – überwiegend internationale Großbrauereien – sich mehr für den Geschmack als für die Rohware, also für die Hopfenpflanze interessieren.
Für die Hopfenexperten und uns war schnell klar: Damit lassen sich sowohl innovative Dienstleistungen als auch eine innovative Markenidee entwickeln und etablieren. Von uns mit SOKWIN731 in enger Zusammenarbeit mit BarthHaas erdacht, geplant und umgesetzt:
1. Neben klassischen Hopfenexperten arbeiten bei BarthHaas jetzt Geschmacksexperten, die sich bestens mit den gustatorischen Eigenschaften und Möglichkeiten der Hopfensorten auskennen.
2. Unter dem Label „Barth Innovations“ entwickelt das Familienunternehmen für seine Kunden Lösungen rund um den Biergeschmack.
3. Der neue „Technical Sales Service“, beantwortet selbst die kompliziertesten Fragen rund um den Einsatz und die geschmacklichen Auswirkungen von Hopfensorten.
4. Sogenannte „Advanced products“ werden heute von Markenbotschaftern vertrieben, die intern als Werte-Botschafter agieren und KollegInnen schulen.
Fazit: Bei BarthHaas wird Innovation heute mehr denn je gelebt, denn sie führt spürbar zu einer kontinuierlichen Wertsteigerung.
- ZielReduzierung der Abhängigkeit vom Kerngeschäft
- WegAufbau mehrerer Standbeine zur Risikodiversifikation
- ErgebnisEtablierung eines neuen Bier-Erlebnis-Ökosystems – und intern eine höhere Unternehmensidentifikation
Identifikation entwickelt Zukunft
Kann sich eine kleine, aber feine Familienbrauerei in einem schrumpfenden Biermarkt behaupten? Und wenn ja, wie? Natürlich geht das. Erst recht, weil sich der Inhaber, Jeff Maisel, diese Frage früh genug stellte und eine klare Idee von der Zukunft seines Familienunternehmens hatte: Weniger Abhängigkeit von einem Produkt bzw. Unternehmensbereich, und mehr Identifikation sowie Investition in die eigene Personalentwicklung.
Gemeinsam sind wir diese Vision angegangen, gemeinsam haben wir Lösungen gefunden und umgesetzt. Neben der Strategie-Entwicklung waren wir vor allem tief in die Organisations-Entwicklung involviert und haben hier beratend begleitet und entwickelt.
Die Erfolge: Zunächst die Stärkung der Hauptmarke „Maisel’s Weisse“. Durch Gründung der Craftbiermarke „Maisel & Friends“ entstand auch ein neuer Erwerbszweig im boomenden Craftbiersegment.
Die Authentizität und Ehrlichkeit der Maisel-Bierspezialitäten können Bierinteressierte in Maisel’s Bier-Erlebnis-Welt in Bayreuth erfahren. Mit dem Brauereimuseum, das in der noch original erhaltenen Brauerei aus Gründertagen untergebracht ist, der modernen „Maisel & Friends Brauwerkstatt“, in der die Besucher das Brauhandwerk live erleben können, und dem prämierten Restaurant „Liebesbier“ wurde eine in Deutschland einzigartiges Bier-Erlebnis-Eldorado geschaffen.
Für eine über alle Branchenstandards übliche Personalentwicklung wurde die Maisel-Akademie gegründet. Personalgewinnung, Ausbildung- und Weiterbildung und Führungscoaching – das sind ihre Aufgaben und Angebote, die intensiv eingesetzt und weiterentwickelt werden. Mit Erfolg: Ein einheitlicher Führungsstandard, das Maisel-Führungskräftediplom und das Feiern gemeinsamer Erfolge unterstreichen heute die Bedeutung von Führung für das Unternehmen.
Das schafft auch die einzigartige Art von Identifikation, die es so nur in Familienunternehmen gibt und geben muss, damit sie die eigene Zukunft auch weiterhin aktiv entwickeln können.
- ZielRe-Organisation zur Umsetzung der neuen Strategie
- WegKlare Ziel-Definition und erweiterte Verantwortlichkeiten
- ErgebnisEffizienzsteigernde Neuordnung der Aufbauorganisation
Neue Organisation um Kassen besser
Die Geschäfte laufen. Dazu ein tolles Team mit vielen alteingesessen Mitarbeitenden. Kann eigentlich alles genau so weiter gehen. Soll es aber nicht, sagen die Kinder und Nachfolger des Firmengründers von flex|pos. Denn wenn die Kunden sich weiterentwickeln, muss es der Kassensystem-Experte aus Dortmund erst recht.
Die Strategie ist schnell klar – ebenso der größte interne und kritische Erfolgsfaktor: die eigene Organisation. Strukturen, Prozesse, Hierarchien, Verantwortungen, Rollen – alles muss bewertet und an die neuen Ziele angepasst werden. Das leuchtet beim bestehenden Erfolg nicht gleich und schon gar nicht allen ein. Aber durch sehr offene und faire Change Kommunikation gelingt es dem Projektteam, alle mitzunehmen und behutsam in die teilweise neuen Rollen zu begleiten. Innerhalb von 9 Monaten gelingt es mit Weissman als externes Projekt Management Büro, klare Ziele zu definieren sowie fachliche und disziplinarische Zuständigkeiten zu etablieren, ohne die eingespielten Geschäftsprozesse einzureißen.
Der gemeinsame Erfolg steht bei flex|pos über allem. Und so bekommen die einzelnen Geschäftsbereiche mehr und durchgängige Verantwortung. Das belässt die Hierarchien flach, minimiert die Schnittstellen auf ein Minimum und halbiert die Direct Reports an die Geschäftsführung. In nächster Konsequenz bleibt das Organigramm in seiner Grundstruktur skalierbar und offen für zukünftige Geschäftsfelder.
Und was noch viel wichtiger ist: Das Team ist nochmal ein Stück zusammengewachsen und hat seine DNA gefunden. Voller Motivation und mit klarer Organisation kann flex|pos so seine Ziele und den eigenen Anspruch verfolgen, immer um Kassen besser zu sein.
- ZielAusbau der Marktführerschaft auf allen Kanälen
- WegStrategie- und Führungskräfteentwicklung
- ErgebnisAufbau eines Full-Service-Ökosystems (Omni-Channel) für Mensch und Tier
Das beste Ökosystem für Mensch und Heimtier
„In den letzten 20 Jahren habt ihr mir geholfen, für Fressnapf immer die richtige Strategie, immer den richtigen Weg zu finden. Ihr seid ein Teil meines Erfolges“ Fressnapf-Gründer Torsten Toeller über unsere Zusammenarbeit.
Das hören wir gern und zeigt, a) wie gut die gemeinsamen Projekte gelaufen sind, b), dass Zukunftsentwicklung mit uns nach 7 Jahren nicht vorbei sein muss und c), dass gemeinsamer Erfolg beflügelt und inspiriert.
So wie beim letzten gemeinsamen Projekt:
Fressnapf war zu diesem Zeitpunkt bereits Europas Nummer eins im Heimtierbedarf und wollte sich noch stärker entwickeln. Der stationäre Erfolg sollte durch neue Online-Vertriebskanäle zur besten Omni-Chanel-Experience für Mensch und Tier entwickelt werden – gemäß der Fressnapf-Mission „Wir geben alles dafür, das Zusammenleben von Mensch und Tier einfacher, besser und glücklicher zu machen“.
Was auf dem Papier so einfach nach einer Strategie für die „lückenlose Verzahnung von stationären und online-Handel, die zukünftig auch alle relevanten Kunden-Touchpoints berücksichtigt und vernetzt“ klingt, ist keine kleine Herausforderung. Vor allem dann nicht, weil Fressnapf aufgrund seines Erfolgs innerhalb kürzester Zeit 20 neue Führungskräfte dazu bekam.
Um die Ziel zu erreichen, verbanden wir das Wissen von Führung und die Kompetenzen der Mitarbeiter mit Benchmarks unserer Experten und den Prognosen einer spezialisierten Zukunftsberatung. So wurde die Basis gelegt für eine dauerhafte, von der Organisation getragene Cross-Channel- und Service-Strategie mit einer reibungslosen Wertschöpfungskette im Hintergrund.
Der Erfolg: Fressnapf bietet heute im On-offline-Verbund eine Rundum-sorglos Welt für Mensch und Heimtier. Zukunft entwickelt. Mission erfüllt.
- ZielTransformation vom klassischen Verlags- zum digitalen Medienhaus
- WegEntwicklung eines Plattformkonzepts für die Verlagsmedien sowie für Drittpartner
- ErgebnisDeutliche Steigerung der Umsätze im Digitalgeschäft, signifikante Kostenoptimierung
Erfolgreiche Neuerfindung mit Nachdruck
Noch nicht abgeschlossen, aber bisher ein voller Erfolg: Unser Kunde erlebt eine Transformation vom klassischen Verlags- zum digitalen Medienhaus, die am Anfang so gar nicht auf der Agenda stand.
Am Anfang ging es „nur“ um Strategie. Aber in vertrauensvollen Gesprächen und anhand schonungsloser Analysen wurde schnell klar: die bestehende Organisation kann die neuen und kommenden (digitalen) Herausforderungen nicht stemmen. Seitdem ist viel passiert – vor allem Gutes. Neben der Strategie- und Organisationsentwicklung begleiten wir die Transformation aktiv und als gefragter Partner.
„Die Zusammenarbeit war von Anfang auf Augenhöhe und ist bis heute von großem Vertrauen geprägt. Es passiert selten, dass man als externes Unternehmen so tief in alle relevanten Prozesse eingebunden ist“, sagt unser Geschäftsführer Johannes Josnik hocherfreut.
Der Verlag Nürnberger Presse ist für uns ein Paradebeispiel, wie gut sich unserer SOK-WIN-731-Ansatz im Alltag bewährt.
Print und Familienunternehmen? Es kann derzeit kaum eine größere Herausforderung geben. Umso stolzer sind wir, dass die Transformation vom klassischen Verlags- zum digitalen Medienhaus so erfolgreich verläuft.
Mit Erfahrung, Mut und Lust auf Neues haben wir zusammen schon viel erreicht. Und wir lernen täglich etwas dazu, was direkt in bestehende und neue Maßnahmen einfließt. Sich neuerfinden ist schließlich ein Marathon, kein Sprint – schon gar nicht im Print.
- ZielWeiterentwicklung des eigenen Transportgeschäfts
- WegKlares Zielbild und agiles Umsetzungsprogramm
- ErgebnisStrategisches Denken und Verantworten auf allen Ebenen
Vom konventionellen Transport- zum Zukunftsgeschäft
Der Markt ist unter Druck, die Profitabilität sinkt – das war für TALKE das klare Signal, dass sich etwas ändern muss – nein, dass sie sich selbst ändern müssen. Gemeinsam sind wir diese Herausforderungen angegangen und haben vor der Strategie ein langfristiges Zielbild entwickelt.
Womit und wie wollen wir zukünftig im Transportgeschäft und in der Logistik erfolgreich sein? Was wollen wir ändern? Was können wir ändern? Was wollen wir zukünftig nicht machen? Auf Basis dieser Fragen wurde eine 7-Jahres-Strategie entwickelt, die alle strategischen Ziele priorisiert. Dazu wurde ein Umsetzungsprogramm aufgebaut, das agile Elemente der OKR-Methode als Basis nutzt, aber auf die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen von TALKE angepasst wurde.
Dadurch wurde eine zielführende Verbindung zwischen langfristiger, strategischer Zielsetzung sowie operativem Tagesgeschäft geschaffen, in dem eine verbindliche Umsetzungssteuerung sowie transparente Erfolgsmessung selbstverständlich sind.
Das führt auch zu kulturellen Veränderungen. Strategisches Denken ist nicht mehr nur auf die Ebene der Führungskräfte beschränkt. Alle Mitarbeitenden sind mehr denn je in der Verantwortung für „ihre“ Projekte. Mit allen Pflichten und Vorteilen, die das mit sich bringt – wie etwa mehr Motivation und Innovation.
In Kombination mit seinem klaren Leitbild und der langfristigen Strategie ist TALKE heute mehr denn je in der Lage, als Chemielogistiker die eigenen Werte erfolgreich zu leben: Kundenzentrierung, Mut, Verantwortung, Teamgeist, Vertrauen und Ambition.
- ZielKlarer Fokus auf das neue Zielbild: Profitables Wachstum
- WegTransformation zum modernen Genussmittelunternehmen
- ErgebnisUmsetzung rentabler Business-Modelle mithilfe einer neu etablierten Umsetzungsorganisation
Transformation zur modernen Genuss-Molkerei
Ein klares Zielbild mit konkreten Aussagen und Ambitionen in Sachen Rendite / Wachstum / Risken zusammen mit klaren strategischen Leitplanken war unser erster Hebel, den wir bei der „Zott Transformation“ genutzt haben.
Darauf aufbauend wurden in einer Workshopserie die wesentlichen strategischen Kernthemen erarbeitet. Im Fokus standen dabei die Kernmärkte und Kern-Gechäftsfelder, aber auch innengerichtete Enabler, um die identifizierten Marktpotentiale realisieren zu können. Dabei ging es darum, das über so viele Jahre bis heute erfolgreiche Unternehmen konsequent im Kerngeschäft weiterzuentwickeln, aber auch darum, das Unternehmen an der einen oder anderen Stelle neu zu „erfinden“.
Diese Kernthemen waren wiederum die Basis für den Aufbau eines Umsetzungsprogramms sowie eines Umsetzungsprozesses, der in Verbindung mit einem strukturierten Zielsystem auch noch für mehr Verbindlichkeit und Messbarkeit in der Umsetzung sorgt.
Als methodischer Rahmen wurden hier OGSMs (Objectives, Goals, Strategies, Measures) erfolgreich in der Organisation etabliert.
Alles dafür, um eine Transformation mit dem Fokus auf langfristig profitable Business-Modelle einzuleiten und wirksam durchzuführen, die Zott zum modernen und in vielerlei Hinsicht aktiven Genussunternehmen macht. Ein Unternehmen, das Strategiearbeit nicht als Projekt, sondern als dauerhaften Prozess versteht.
Das Ergebnis schmeckt allen: Zott entwickelt mit klarem Zielbild seine Zukunft selbst weiter – und kann jederzeit gezielt den Kurs anpassen.
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