Die Macht der richtigen Vertriebsstrategie

„Unsere Strukturen sind nun einmal historisch gewachsen“ entgegnen uns viele Kunden, um manche Inkonsequenz zu begründen. Nichts spricht gegen historisches Wachstum, denn häufig war es für viele große Erfolge der Vergangenheit verantwortlich. Doch dürfen wir nicht übersehen, dass der Vertrieb heute mehr denn je einer tiefgreifenden Transformation unterworfen ist. Es ist deshalb ungemein wichtig, sich den großen Veränderungen rechtzeitig und konsequent mit einer geeigneten Vertriebsstrategie zu stellen.

Das Ende der Wachstumsphase

Während in den letzten Jahrzehnten viele Unternehmen auf zweistellige Wachstumsraten blickten und der Umsatz als alleiniger Maßstab für den Erfolg im Vertrieb galt, zeichnet sich nun zunehmend ein Umbruch ab. Mit dem Rückgang der Wachstumsraten rückt die Profitabilität als oberster Treiber für den wirtschaftlichen Erfolg im Vertrieb zunehmend in den Vordergrund. Während es früher um jeden Euro Mehrumsatz ging, geht es heute in unternehmerischen Zielfunktionen um Deckungsbeiträge und Renditekennzahlen.  

Die steigenden Produktions- und Materialkosten  

Parallel dazu steigen die Produktions- und Materialkosten deutlich stärker als in den vergangenen Jahren. Die Deckungsbeiträge einzelner Produkte geraten stark unter Druck. Um dem entgegenzuwirken, müssen entweder höhere Preise durchgesetzt oder die Produktions-, Vertriebs- und Servicekosten reduziert werden. Früher galten Preislisten für ein ganzes Jahr, heute muss der Vertrieb im Laufe eines Jahres mehrfach neue Preise durchsetzen.   Das sind anstrengende und unangenehme Gespräche mit den Kunden, daher sind Verhandlungsgeschick und Fingerspitzengefühl gefragt. Aber es ist auch die Chance, sich dem Thema Pricing deutlich systematischer und intensiver zu widmen als in der Vergangenheit. Und natürlich muss sich auch der Vertrieb der Tatsache stellen, dass den Vertriebskosten viel zu lange zu wenig Beachtung geschenkt wurde. Jetzt ist die Zeit, sich zu überlegen, wie sich der Vertrieb effizienter aufstellen kann. Wie können mit geeigneten Effizienzprogrammen die Kosten nachhaltig gesenkt werden?  

Das langfristige Potenzial der Kunden

Es gibt weitere hochaktuelle Entwicklungen, die eine Änderung der Vertriebsstrategie notwendig machen. Es geht dabei um die Produkte und die Serviceleistungen selbst. Kürzere Produktlebenszyklen und neue, digitale Produkte eröffnen stärker als je zuvor Potenzial für Cross- und Up-Selling. Dabei rückt die Kenngröße „Customer Lifetime Value“ in den Mittelpunkt. Diese beziffert den Wert, den ein Kunde während der gesamten Kundenbeziehung für ein Unternehmen hat. Diese Kenngröße macht deutlich, dass es um das langfristige Potenzial eines Kunden und nicht um eine kurze Momentaufnahme geht.  

Die Macht der Online-Kommunikation

Am Thema Social Media führt kein Weg vorbei, wenn es um die strategische Neuaufstellung im Vertrieb geht. Während Social Media anfänglich nur im B2C-Bereich eine hohe Relevanz hatte, ist die Unternehmenspräsenz auch im B2B-Bereich nicht mehr wegzudenken. Die Zeiten, in denen Geschäfte ausschließlich auf Messen und bei persönlichen Begegnungen mit dem Kunden abgeschlossen werden, sind vorbei. Der Social Media-Auftritt stellt heute eines der wichtigsten Aushängeschilder des Unternehmens dar und ermöglicht nicht nur große Reichweiten, sondern auch, völlig neue Zielgruppen zu adressieren. Und auch die internationale Präsenz wird mit dem digitalen Auftritt deutlich leichter. Im B2C-Bereich erfüllen die sozialen Medien neben der reinen Marketingfunktion sogar die eines Verkaufskanals. Produkte direkt an den Kunden zu verkaufen war nie leichter, was den Markteintritt aber auch für neue Marktteilnehmer und potenzielle Wettbewerber erleichtert. Diese Entwicklungen beobachten wir auch in der B2B-Welt.

Informationsverfügbarkeit und Transparenz

Niemals zuvor hatten Kunden so viel Zugriff auf Produkt- und Preisinformationen wie heute. Bevor ein Kunde also in Kontakt mit dem Vertrieb tritt, haben im Vorfeld zahlreiche digitale Interaktionen mit dem Produkt und mit Wettbewerbsprodukten stattgefunden. Der Vertrieb trifft auf immer besser informierte Kunden, die nicht mit einfachen und plakativen Werbeaussagen abgespeist werden wollen. Vielmehr rückt der Vertrieb angesichts der überbordenden Informationsflut in die Rolle und Verantwortung, seinen Kunden die für sie jeweils relevanten Informationen bedarfsorientiert aufzubereiten und auch in komplexen Fragestellungen kompetent zu beraten. Dem muss der Vertrieb mit einer ständig wachsenden Beratungskompetenz nachkommen. Neue Rollen, wie z. B. der „Product Genius“ bei führenden Fahrzeugherstellern, haben sich in den letzten Jahren etabliert, um dem Kunden maximale fachliche Beratung zu ermöglichen und die hochkomplexe Beratung vom eigentlichen Kaufabschluss zu entkoppeln.  

Die drei Dimensionen des erfolgreichen Vertriebs

Um im Vertrieb erfolgreich zu sein, muss ein jedes Unternehmen in drei Dimensionen überzeugen. In der ersten Dimension ist es wichtig, regelmäßig Neukunden zu gewinnen. Dafür müssen definierte Zielkunden adressiert und von Produkten und Leistungen überzeugt werden. Nur wer es schafft, regelmäßig neue Kunden zu begeistern, wird auch in Zukunft profitabel wachsen können. In der zweiten Dimension ist es wichtig, Bestandskunden zu halten und diese auszubauen. Dafür ist ein regelmäßiger Austausch (physisch oder digital) unabdingbar. Abhängig vom Geschäftsmodell müssen Folgekäufe sichergestellt, Cross- und Up-Selling-Potenziale realisiert und Kundenverluste vermieden werden. Um in den ersten beiden Dimensionen profitabel zu sein, ist es schließlich in der dritten Dimension wichtig, rentable Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und erfolgreich zu vermarkten. Die geeignete und erfolgreiche Vertriebsstrategie muss den Erfolg in allen drei Dimensionen sicherstellen. Klingt einfach und logisch, doch welche genauen Anforderungen sollten Sie an eine Vertriebsstrategie stellen? Wie können Sie die für Ihr Unternehmen, für Ihre Produkte und Leistungen geeignete Vertriebsstrategie erfolgreich planen und entwickeln? Stellen Sie sich einleitend einfache Fragen: Was verkaufen wir, wem, mit welchen Argumenten, wie, zu welchen Konditionen? Und ergänzen Sie: Lösen wir damit das zentrale Problem unserer Kunden?  

Die acht Erfolgsfaktoren einer Vertriebsstrategie

Für die Planung und Bewertung einer erfolgreichen Vertriebsstrategie haben wir acht Erfolgsfaktoren identifiziert, die sich wie Puzzleteile zusammensetzen. Nur wenn alle Teile gefunden und zusammengesetzt werden, ergibt sich das Gesamtbild. Wenn Sie eine erfolgreiche Vertriebsstrategie entwickeln wollen, sollten Sie wie folgt strukturiert vorgehen.

1. Die Zielgruppe
   Den ersten Erfolgsfaktor stellt die Festlegung der richtigen Zielgruppen und deren Clusterung dar. Wissen Sie nicht, wer Ihre Zielgruppe ist, wird es schwerfallen, die richtigen Argumente und die passenden Konditionen zu finden. Nicht alle Kunden sind gleich und haben die gleichen Bedürfnisse. Dabei können die Kunden anhand verschiedener Kriterien geclustert werden. Über sog. Buyer Personas, also die fiktive Darstellung einer Person Ihrer Zielgruppe, können z. B. unterschiedliche Kundentypen und Interessen differenziert und abgebildet werden. So kann es beispielsweise für das gleiche Produkt eine traditionelle und eine moderne Zielgruppe geben. Beide Zielgruppen haben Interesse an dem gleichen Produkt, doch unterschiedliche Argumente sind für sie relevant, welche in der Ansprache und der Präsentation berücksichtigt werden müssen. Eine weitere Klassifizierung stellt die strategische Relevanz und das Volumen der Kunden dar, welche z. B. durch eine ABC-Matrix dargestellt werden kann. Auch auf dieser Unterscheidungsbasis können Kunden unterschiedlich adressiert bzw. unterschiedliche Angebote unterbreitet werden.
   
   
2. Die Zielsetzung
   Des Weiteren müssen qualitative und quantitative Ziele in Form klarer KPIs definiert und regelmäßig gemessen werden. Nur wer sich klare Ziele setzt, wird diese auch erreichen können. Sie müssen sich dabei aber nicht nur ausschließlich auf quantitative und finanzielle Ziele beschränken, sondern können auch qualitativer Natur sein, wie z. B. die Steigerung der Kundenzufriedenheit oder die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden. Eine Methodik, die hier häufig zur Anwendung kommt, ist das operative Managementsystem OKRs (Objectives & Key Results), welches quantitative sowie qualitative Elemente enthält und übergeordnete Ziele sowohl inhaltlich auf verschiedene Bereiche wie auch zeitlich auf Quartale und Monate herunterbrechen kann. OKRs passen am besten zu Unternehmen, die innovativ sind und in dynamischen Branchen tätig sind.
   
   
3. Das Vertriebsmodell
   Bei der Wahl des geeigneten Vertriebsmodells wird zwischen einem direkten und einem indirekten Vertriebsmodell unterschieden. Unternehmen sollten bei dieser Wahl verschiedene Kriterien betrachten. Gerade wenn es darum geht, starken Einfluss auf den Verkaufsprozess und direkten Zugriff auf Kundendaten haben zu wollen und/oder wenn das Produkt einen hohen Individualisierungsgrad hat, führt an einem Direktvertriebsmodell meist kein Weg vorbei. Ein bekanntes Beispiel ist die Umstellung vieler Automobilhersteller von einem indirekten und mehrstufigen Händlermodell auf Direktvertrieb in Form eines Agenturmodells. Nur so war es ihnen möglich, direkten Zugang zu den Kundendaten zu erlangen und Online-Verkäufe über die ehemaligen Händler und jetzigen Agenten abzubilden. Ist jedoch eine Referenz über starke Händler und eine schnelle Präsenz im Markt wichtig oder scheut man sich vor hohen Investitionen für eigene Vertriebsstrukturen, kann es hingegen zielführender sein, ein indirektes Vertriebsmodell zu wählen. Auch gibt es Branchen, bei denen der Endkunde erwartet, seine Produkte über einen indirekten Vertriebskanal zu beziehen. So sind es beispielsweise Handwerker gewohnt, alle Produkte bei einem Lieferanten zu beziehen. Baustoffe im Direktvertriebsmodell zu vertreiben hat sich bisher zwar noch nicht durchgesetzt, dies wird aber auch nur noch eine Frage der Zeit sein. 
   
   
4. Der Vertriebskanal
   Als vierter Erfolgsfaktor wird die Wahl der passenden Vertriebskanäle betrachtet, was meist in Abhängigkeit zum Vertriebsmodell steht. Auch hier sollten Unternehmen verschiedene Kriterien berücksichtigen. Welche Kanäle sind für das Produkt und die Leistungen geeignet? Welche Kanäle werden von den Kunden erwartet? Welche Kanäle kann das Unternehmen rechtlich sowie technisch bedienen? Hier spielt vor allem die Wahl zwischen physischen und digitalen Vertriebskanälen eine wichtige Rolle. Heute führt kaum ein Weg an digitalen Vertriebskanälen vorbei. Diese können sich von einem eigenen Webshop, über digitale Marktplätze bis hin zu einer Plattformanbindung erstrecken. Auch hier können die unterschiedlichen Zielgruppen den Unterschied machen. Denken wir an den Automobilvertrieb, wird es durchaus weiterhin Zielgruppen geben, für die ein Online-Autokauf keine Option darstellt. Hingegen zeigt sich bereits bei jüngeren Zielgruppen insbesondere im Kurzzeit-Leasing ein rasanter Anstieg der Online-Abschlüsse innerhalb der letzten Jahre. Auch das Bankenwesen hat diesen Weg bestritten, der noch vor 20 Jahren nicht vorstellbar war. Ähnliche Entwicklungen können auch andere Branchen treffen. Wählt man einen hybriden Weg, ist die Synchronisation der Kundeninformation und eine nahtlose Kundenerfahrung zwischen allen Kanälen (Omni-Channel) eine der größten Herausforderungen, der sich viele Unternehmen aktuell stellen müssen.
   
   
5. Die Vertriebsorganisation
   Die Wahl der richtigen Vertriebsorganisation hängt sehr eng mit den Zielkunden, den Vertriebskanälen sowie dem Vertriebsprozess – auf den wir im folgenden Absatz kommen – zusammen. Doch gleichermaßen ist diese auch stark abhängig von den Produkten und Dienstleistungen, die vertrieben werden. Hier stellt sich die Frage, wie Sie sich organisatorisch am besten aufstellen, um Ihre Kunden so bedienen zu können, wie diese es erwarten. Arbeiten Sie z. B. mit Key-Account-Managern für feste Kunden, stellen Sie sich regional auf, um eine geografische Abdeckung sicherzustellen, oder ordnen Sie sich lieber entsprechend Ihrer Produkte und Dienstleistungen an? So arbeiten die meisten Unternehmen, die sich primär in einer Branche aufhalten, zunächst mit einer regionalen Struktur. Haben die Kunden eine gewisse Größe erreicht, werden diese durch Key-Account-Manager ergänzt. Haben Kunden aber verschiedene und sehr unterschiedliche Produkte, strukturiert sich der Vertrieb meist auf Basis der Produkte. Sind Unternehmen in unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Anforderungen aktiv, kann es aber auch zielführend sein, sich entsprechend der Branchen zu strukturieren. Auch hier sind hybride Versionen denkbar. Es ist jedoch wichtig, den für das Unternehmen passenden Weg zu finden. Dabei sind die verschiedenen Rollen im Vertrieb zu beachten. Es ist zweckmäßig, in Abhängigkeit von Größe und Komplexität über die Rollenaufteilung nachzudenken. Wird der potenzielle Kunde von der Akquise über den Vertragsabschluss bis hin zur Betreuung von einer Vertriebsrolle betreut oder gibt es eine Aufteilung in einen Innen- und Außendienst, um effizienter und skalierbar zu sein? Wird aber vielleicht auch eine losgelöste Beratungsrolle gebraucht, die sich bewusst vom Verkauf abgrenzt? Genau diese Fragen sollten beantwortet werden und in enger Verbindung mit dem folgenden Erfolgsfaktor Vertriebsprozess definiert werden.
   
   
6. Der Vertriebsprozess
   Der Vertriebsprozess beschreibt alle Schritte von der initialen Kontaktaufnahme mit potenziellen Kunden, über die Leadqualifizierung, die Angebotserstellung, den Vertragsabschluss, die Leistungserbringung bis hin zur Kundenbetreuung und der Wiedergewinnung für ein Folgegeschäft. Um seinen Vertrieb effizient aufzubauen, muss in all den genannten Schritten klar definiert sein, von welchen Rollen diese ausgeführt werden und welche Übergabepunkte es gibt. Werden unterschiedliche Rollen definiert, müssen diese auch entsprechend in der Vertriebsorganisation berücksichtigt werden. Gerade in diesem Schritt schlummern Potenziale, da der Vertriebsprozess im Laufe der Unternehmensentwicklung selten „sauber“ nachgezogen wird. Entweder sind zu viele Aufgaben auf zu wenige Personen verteilt oder Verantwortlichkeiten werden nicht klar abgegrenzt. Auch kommt es nicht selten dazu, dass sich Mitarbeitende nicht auf ihre Kernkompetenz fokussieren. So beschäftigen sich beispielsweise gute Verkäufer zu viel mit der Angebotserstellung, anstatt die Zeit im direkten Kundenkontakt zu nutzen. Technische Lösungen von verschiedenen Vertriebssoftwares bieten hier viele Automatisierungspotenziale, z. B. in Bezug auf Kunden-Follow-ups, Kampagnenplanung und vieles mehr. Auch hier fügt sich wieder das Gesamtbild aus den Puzzleteilen Zielgruppe, Vertriebskanal, Vertriebsorganisation und Vertriebsprozess zusammen. So kann der Vertriebsprozess für einzelne Kanäle oder Kunden an manchen Stellen anders gestaltet sein. Wichtig ist, dass die Kunden- und Produktinformationen am Ende synchronisiert werden.
   
   
7. Das Pricing
   Unter dem Punkt Pricing versteckt sich mehr als nur die Definition des richtigen Preispunktes. Auch hier gibt es starke Abhängigkeiten zu den bisher genannten Erfolgsfaktoren. So sollte im Bereich des Pricings zunächst definiert werden, welche Preisstrategie verfolgt werden soll: Preisführer oder eher Preisdifferenzierer? Weitere Themen umfassen die Preisfindung und die Preis-Konditionssysteme. Wie ermitteln Sie Ihre Preise? Orientieren Sie sich, wie viele Unternehmen es heute tun, an den Herstellkosten oder ist für Sie der Kundennutzen relevanter? Was ist Ihre Leistung dem Kunden wert? Auch der Wettbewerb sollte hier nicht außer Acht gelassen werden. Wichtig ist an dieser Stelle aber nicht nur die rein vertriebliche Brille aufzusetzen, sondern ebenfalls den Schulterschluss zur Produktionsplanung zu suchen. Möglicherweise spielt die Auslastung der Produktion eine Rolle, wenn es darum geht, Produkte preislich attraktiver zu gestalten. Als weitere Elemente sind Rabatte und Boni zu nennen. Will Ihr Unternehmen damit arbeiten – wenn ja, wer darf Rabatte in welcher Höhe gewähren? Oder setzen Sie lieber auf eine strikte Preisliste ohne Rabattierungsoptionen?
   
   
8. Das Produkt- und Service-Portfolio
   Gerade nach einer längeren Wachstumsphase ist es wichtig, das bestehende zum Produkt- und Service-Portfolio kritisch zu hinterfragen. Welche Produkte sind rentabel bzw. nicht oder zu wenig rentabel? Wie sind die zukünftigen Potenziale und Wachstumschancen der Produkte und Leistungen zu bewerten? Von nicht zukunftsfähigen und nicht profitablen Produkten sollten Sie sich zeitnah trennen. Es gibt geeignete Instrumente, wie z. B. die Vier-Felder-Matrix, mit der Sie Ihre Produkte relativ einfach strukturieren können. Damit lassen sich sowohl der Ist-Zustand des Portfolios als auch neue Produktideen bewerten. Und noch eine weitere Entwicklung kommt in vielen Unternehmen zu kurz: das Service-Portfolio. Im Aftersales lassen sich zahlreiche Dienstleistungen ergänzend aufbauen oder – falls schon vorhanden – monetarisieren. 

Fazit

Die Anforderungen an den Vertrieb haben sich in den letzten Jahren tiefgreifend verändert.  Der Vertrieb selbst befindet sich in einer Transformation. Sie müssen darauf reagieren. Um das volle Potenzial zu entfalten, ist es aber wichtig, nicht einzelne Themen losgelöst zu adressieren, sondern alle in diesem Zusammenhang zu treffenden Entscheidungen einer ganzheitlichen Vertriebsstrategie zu unterwerfen. Mit den vorgestellten acht Erfolgsfaktoren gelingt es Ihnen, eine strukturierte und erfolgreiche Vertriebsstrategie für Ihr Unternehmen auszuarbeiten.