„Wir müssen ein agiles Unternehmen werden!“ Haben Sie das in Ihrem Unternehmen auch schon gehört oder selbst gesagt? Für viele Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau scheint das das richtige Rezept zu sein, um sich auf die anspruchsvolle Zukunft einzustellen. Aber wie sinnvoll ist das und wie kann es gelingen in klassischen, oft sehr hierarchisch geprägten Strukturen?
Warum beschäftigen sich Unternehmen überhaupt immer mehr mit dem Thema Agilität?
Gerade Familienunternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau müssen sich heute deutlich schneller ihrer Umgebung anpassen können als noch vor wenigen Jahren, sie müssen mit Überraschungen umgehen lernen und dann schnelle Entscheidungen in kürzeren Entwicklungszyklen treffen. Das erzeugt einen erheblichen Druck. Und gerade im Augenblick drohen manche Unternehmen, unter diesem Druck der vielen neuen Entwicklungen und Trends ihre über viele Jahre und Jahrzehnte aufgebaute Marktposition zu verlieren. Nun ist Eile geboten, auch weil nach langer Zeit des fast schon „gewohnten“ profitablen Wachstums eine gewisse Trägheit in Bezug auf Veränderungen Einzug gehalten hat. Corona ist dabei in den meisten Fällen nicht die Ursache, sondern „nur“ ein – wenn auch äußerst aggressiver – Brandbeschleuniger für „plötzliche“ Fehlentwicklungen, die sich deutlich in Umsatz- oder Ergebnisrückgängen zeigen.
So haben es Familienunternehmen gerade auch im Maschinen- und Anlagenbau mit einer ganzen Reihe an strategischen und operativen Herausforderungen zu tun, die nun bewältigt werden müssen. Um nur ein paar typische Beispiele zu nennen:
- Absicherung des Leistungsspektrums „nach unten“ (bzgl. Ausstattung, Preis etc.) durch stetiges Vordringen von (nicht selten asiatischen) Wettbewerbern in die Kernregionen etablierter Premium-Anbieter
- Digitalisierung, z.B. Vernetzung von Anlagen und Maschinen, neue Geschäftsmodelle (Predictive Maintenance etc.)
- Neue Technologien z.B. im Bereich der additiven Fertigung
- Fehlendes „Ohr am Kunden“ durch die Globalisierung, dadurch fehlendes Markt- und Applikationswissen
- Speed to Market in Verbindung mit effizienten Prozessen
Die Herausforderungen im Maschinen- und Anlagenbau sind immens – und bieten immense Chancen!
All das bietet gleichzeitig aber auch neue Chancen und Möglichkeiten in einem Ausmaß, wie man es noch selten erlebt hat. Hier möchte ich gerne eine ehemalige Weltklasse-Tennisspielerin, Billie Jean King, zitieren: „Pressure is a privilege. It only comes to those who earn it.“ Die Spreu wird sich vom Weizen trennen, das ist absehbar. Aber was wird den Unterschied machen?
Meistens ist es keine Frage der Erkenntnis, sondern vielmehr ein Umsetzungsproblem! So werden umfangreiche Projektprogramme aufgesetzt, um die Flut an Themen zu bewältigen. Diese umfassen strategische Initiativen genauso wie operative Grundlagenprojekte. Und natürlich werden für die Umsetzung immer wieder dieselben Menschen gebraucht, die Know-how-Träger, die erfahrenen und etablierten Führungskräfte. Insgesamt sind Konflikte wie Ressourcenengpässe, das Buhlen um Budgets, aber auch inhaltliche Unklarheiten und unvorhergesehene Ereignisse vorprogrammiert. So verlieren die Programme an Drehmoment und verlaufen sich zumindest in Teilen gar im Sand.
Wie ist das nun zu lösen? Wie sind die Programme neben dem Tagesgeschäft wirksam umzusetzen?
Ein typischer Reflex, den ich von Familienunternehmern dann höre: „Wir müssen ein agiles Unternehmen werden!“ Der Grundgedanke ist sicherlich gut und richtig. Alles Bisherige über Bord zu werfen, ist aber meist genauso wenig sinnvoll und zielführend wie starrsinnig an den etablierten Gewohnheiten festzuhalten. Außerdem – man hört es vielleicht nicht gern – sind nach wie vor sehr viele Familienunternehmen geprägt von klassischen, eher hierarchisch geprägten Strukturen und Führungsstilen. Diese Unternehmen waren ja mit diesen Strukturen und Führungsstilen – oder trotz derer? – über lange Zeit außerordentlich erfolgreich.
Worum geht es im Kern, wenn das Wort Agilität fällt? Im Ergebnis geht es um schnelle Anpassung und Resilienz im Umgang mit Veränderungen in der Umwelt und im Unternehmen selbst. Die permanente Transformation bzw. die Möglichkeit dazu wird zum Wesensmerkmal agil denkender Unternehmen. Des Weiteren geht es um Fokus, um eine klare Priorisierung: Was ist in den nächsten 12 Monaten wirklich dran? Was aber auch nicht? Was bedeutet das konkret für das nächste Quartal und was für den nächsten Sprint von z.B. zwei Wochen?
Scrum, OKR (Objectives & Key Results) und Kanban sind dabei nur einige Beispiele für agile Denkrahmen und Methoden, die sich für solche Fragestellungen etabliert haben. Aus meiner Sicht ist es nur selten sinnvoll, eine solche Methode in Reinform einzuführen bzw. dann eher überzustülpen. In der Realität erlebe ich es stattdessen als äußerst wirksam, sich genau mit der Situation im Unternehmen zu beschäftigen und dann bestimmte ausgewählte Elemente und Praktiken aus der agilen Welt zu nutzen und mit Augenmaß zu implementieren. Und zwar immer in dem Bewusstsein, dass die Menschen in den Unternehmen über viele Jahre und Jahrzehnte geübte und etablierte Verhaltensweisen nicht einfach über Bord werfen und sich anders verhalten können.
Struktur schafft Kultur
Nur wer für sich selbst den Sinn einer Veränderung erkennen kann, wird auch dauerhaft sein Verhalten verändern. Ein gutes Beispiel hierfür sind kurze, 2-wöchentliche, bereichsübergreifende Stehungen (keine langwierige Sitzung!), in denen sich die Projektleiter in 30 Minuten über den Stand ihrer Projekte austauschen, die inhaltlich zusammen- oder voneinander abhängen. Hier geht es nicht nur um Informationsaustausch, sondern vor allem um die Frage, wie die jeweiligen Projekte auf dem Weg sind, die vereinbarten Ziele zu erreichen und wie man sich gegebenenfalls wechselseitig im Falle von Störungen (Ressourcenengpässen etc.) unterstützen kann.
Neulich habe ich mit dem Teilnehmer einer solchen „Stehung“ gesprochen. Er sagte: „Wir verstehen jetzt viel besser, warum andere Abteilungen (Anmerkung: allein der Begriff „Abteilung“ sollte irgendwann aus Organisationscharts verbannt werden! Es geht ja nicht darum, etwas abzuteilen, sondern zusammenzubringen) diese und jene Informationen benötigen. Und wir selbst können durch den Austausch mit anderen unseren eigenen Job auch besser und effizienter erledigen, weil wir Zusammenhänge erkennen und zahlreiche Rückfragen vermeiden.“
Eine triviale Erkenntnis? Von außen betrachtet mag das so erscheinen, aber wenn Organisationen über Jahre und Jahrzehnte ein anderes Verhalten antrainiert wurde, ist das obige Statement alles andere als selbstverständlich. Hier hat jemand den Sinn erkannt und verstanden. Die veränderte Struktur (Stehung) hat dabei massiv geholfen und wird so auch dazu beitragen, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern. So entsteht Stück für Stück ein neues Miteinander, das es Menschen möglich macht, gemeinsam sicherer durch Unsicherheit zu navigieren. Es geht um nichts weniger, als die Kultur und das tägliche Miteinander im Unternehmen grundlegend zu verändern. Ich möchte das Beispiel der Stehungen nicht überhöhen, es gehört natürlich noch mehr dazu, die Traktion und Wirksamkeit komplexer Projektprogramme zu steigern.
Es beginnt ganz oben
All dies setzt vor allem voraus, dass die erste Führungsebene (Gesellschafter, Geschäftsführer) sichtbar und konsequent vorangeht und den Mitarbeitern Schritt für Schritt ein „neues“ Verhalten vorlebt. Es reicht eben nicht aus, einige agile Instrumente einzuführen und darauf zu vertrauen, dass diese schon ihre Wirkung zeigen werden. Unternehmen, die das nicht verstehen, führen eine oberflächliche Agilitätsinszenierung auf, die die Mitarbeiter zwar beschäftigt hält, eigentlich aber dafür sorgt, dass sich im Inneren nichts verändert. Hierdurch entsteht am Ende Frustration bei allen, denn das Unternehmen wird dadurch weder schneller und erfolgreicher am Markt, noch bindet es Mitarbeiter an sich, die mit viel Energie, Überzeugung und Freude ihre Arbeit machen.
So müssen sich Eigenbild und Rolle der Führungskraft zum Teil massiv verändern. „Command & Control“ als sehr hierarchisch geprägte Führungsauffassung wird immer mehr abgelöst durch eine unterstützende Führung, die es den Mitarbeitern ermöglicht, Verantwortung zu übernehmen, die einen passenden Rahmen für die Mitarbeiter und die Teams schafft und die nicht selbst alle Entscheidungen „über ihren Tisch“ laufen lässt. Hierin liegt aus meiner Sicht der entscheidende Erfolgsfaktor für wirksames agiles Denken und Arbeiten.
Welche Fehler sollte man vermeiden?
Vieles kann man ja auch von Negativ-Beispielen lernen: Wie sollten agile Elemente gerade nicht eingesetzt werden? Ein Maschinenbauunternehmen hat vor einiger Zeit begonnen, Kanban-Boards – ein typisches agiles Instrument – zur Steuerung von Arbeitsprozessen und Aufgabenpaketen einzuführen. Was ist dort aufgefallen?
- Je ein Kanban-Board pro Unternehmensbereich (nicht bereichsübergreifend)
- Inhaltlicher Austausch über die Bereiche hinweg nur monatlich auf Ebene der Geschäftsführung, im Nachgang jeweils ungleiche Informationsstände in den Bereichen, weil Informationen unterschiedlich zurückfließen
- Exklusiver Zugang zu den Informationen auf dem Kanban-Board nur für die erste und zweite Führungsebene innerhalb eines Bereichs
- Damit keine Transparenz über die Inhalte für die anderen Mitarbeiter („Kommunikation ist ja Aufgabe der Führungskraft.“)
Was sind Folgen aus alldem? Weil bereichsübergreifende Fragen hier sehr nachrangig behandelt werden, entsteht in der Gesamtbetrachtung ggf. mehr Schaden als Nutzen. Und am Ende greift Enttäuschung um sich: auch das agile Arbeiten hat nichts gebracht, eher im Gegenteil. So gerät immer wieder das gesamte Gedankengut in Misskredit und hat es bei einem möglichen nächsten Anlauf ungleich schwerer. Organisationen neigen nun einmal dazu, wieder in einen gewohnten Zustand zurückzufallen, vor allem, wenn die Einzelnen aus einer Veränderung keinen Sinn bzw. Nutzen für sich selbst erkennen können.
Ich erlebe es immer wieder in Unternehmen, dass agile Praktiken nicht adäquat eingesetzt werden – und so nicht nur keinen wirklichen Nutzen, sondern möglicherweise sogar Schaden erzeugen.Und die Gründe sind vielfältig. Mal fehlt schlicht die Methodenkenntnis, mal herrscht eben nicht die notwendige Überzeugung von der Wirkungsweise und man versucht, das Neue erst einmal im „kleinen Kreis“ einzuführen und erst später weiter auszurollen. Und da war es wieder: wenn eine solche Veränderung nicht mit absoluter Klarheit und Verbindlichkeit durch die erste Führungsebene im Unternehmen vorgelebt und eingefordert wird (in Verbindung mit der notwendigen Unterstützung bei der Einführung), wird das Vorhaben aller Erfahrung nach Schiffbruch erleiden. Denn Beharrungskräfte sind kurzfristig stärker als der Veränderungswille.
Was soll „hängen bleiben“?
Insgesamt geht es nicht um die digitale Frage: agil oder klassisch? „Null“ oder „Eins“? Es geht vielmehr um einen Weg, agiler zu werden in einer klassischen Struktur und Führungsumgebung. Es geht um die richtigen, verträglichen Zwischenschritte, die in der Folge wirksam weiterentwickelt und ausgebaut werden. Hier sehe ich ein extrem breites Entwicklungsfeld bei den Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau, aber auch darüber hinaus. Und ich sehe erhebliche Chancen und Potenziale zur Differenzierung und Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition, die jedes Unternehmen nutzen kann. Wenn die Führungsmannschaft wirklich bereit ist, die notwendigen Veränderungen vorzuleben und zuzulassen.
