Die Unternehmensstrategie zeigt den Weg, um die langfristigen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Nicht selten geht es dabei um weiteres Wachstum – natürlich profitables Wachstum. Es geht um die Wettbewerbsvorteile von morgen. Welche Voraussetzungen müssen dafür im Unternehmen geschaffen werden? Was hat Lean Management mit Strategie zu tun? Wie sieht ein pragmatischer Weg aus, um den Lean-Gedanken im ganzen Unternehmen zu etablieren?
Bei der Internet-Suche nach dem Begriff „Lean Management“ erzielt man problemlos mehrere Millionen Treffer. Weshalb dann noch ein Beitrag zu diesem Themenbereich? Weil Lean Management nur selten in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der strategischen Entwicklung von Unternehmen diskutiert wird, gerade bei mittelständischen Familienunternehmen aber eine zentrale Rolle in der strategischen Weiterentwicklung spielen kann und muss.
Strategische Konzepte beschreiben den Weg zur Steigerung der Überlebensfähigkeit eines Unternehmens, nicht selten zu weiterem Wachstum in bestehenden und neuen Märkten. Mit bekannten und neuen Leistungen sowie ergänzenden vertrieblichen Ansätzen und mit einem weiterentwickelten Geschäftsmodell.
Dabei steht – das ist unsere unbedingte Überzeugung – der Nutzen des Kunden im Mittelpunkt aller Überlegungen – mithin die Fähigkeit, zentrale Probleme des Kunden wahrnehmbar besser zu lösen als der Wettbewerb. Nur dies schafft die Grundlage für die Erhaltung und die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
So wundert es auch nicht, dass praktisch kein strategisches Konzept ohne Ansatzpunkte für die Herstellung oder Verbesserung der operativen Exzellenz im Unternehmen auskommt. Denn ein inkrementelles Wachstum ist vielleicht auch mit den gegebenen Strukturen und Prozessen möglich, der „große Sprung“ zur Erreichung anspruchsvoller Ziele für die nächsten fünf bis sieben Jahre setzt gerade in Familienunternehmen häufig ein aktives Ansetzen und Eingreifen in den (Wertschöpfungs-) Strukturen und -Prozessen voraus. Genau hier setzen wir an.
Operative Exzellenz ist eine Führungsphilosophie. Sie strebt nach Kundenorientierung, Qualität und Effizienz in allen Bereichen sowie kontinuierlicher Verbesserung. Sie bedient sich der Ansätze des Lean Management, um die Voraussetzungen für profitables Wachstum und damit für die Steigerung des Unternehmenswerts zu schaffen.
Unser Verständnis von Lean Management
Lean ist daher kein kurzfristiges Programm zur Kostensenkung, sondern die Philosophie, mit der das Unternehmen in einem immer intensiveren Wettbewerb auf globalen Märkten agieren sollte. Die Lean-Philosophie beinhaltet eine positive Art zu denken, führt zu einem schlanken Management und fokussiert das Handeln im Unternehmen auf die Wertschöpfung für den Kunden.
Das klingt einfach und einleuchtend, lässt sich in der Regel aber nicht einfach verordnen. Den Lean-Ansatz zu leben, heißt nicht selten, das Unternehmen grundlegend zu transformieren.
Dabei sind Lean Prinzipien nicht nur für effiziente Prozesse in der Fertigung und große Unternehmen geeignet. Lean Thinking ist für jede Art von Unternehmen anwendbar – unabhängig von Größe und vorhandenen Prozessen.
Im Fokus der Lean-Methoden steht folgendes Ziel: Schaffung eines Wertes für den Kunden unter dem optimalen Einsatz von Ressourcen. Wertschöpfend sind nur Prozesse, die dem Kunden einen (wahrnehmbaren) Nutzen bringen, für den er zu bezahlen bereit ist.
Dazu passt auch folgende Überlegung: „Perfektion ist erreicht, nicht, wenn sich nichts mehr hinzufügen lässt, sondern, wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ (Antoine de Saint-Exupéry)
Im Kern geht es also um folgende Fragestellungen:
- Welche der ausgeführten Aktivitäten und eingesetzten Funktionen sind absolut notwendig
- Welche Aktivitäten stiften Wert und verursachen nicht nur Kosten?
- Welche Aktivitäten bringen dem Kunden einen sichtbaren/messbaren Nutzen und sind für den Kunden relevant?
„Alles, was nicht zur Wertsteigerung dient, ist Verschwendung.“ Das war nicht nur bereits vor vielen Jahren die Überzeugung von Henry Ford, die Vermeidung von Verschwendung ist ein, wenn nicht der zentrale Hebel, um Operative Exzellenz im Unternehmen zu schaffen. In vielen Unternehmen werden bis zu 60% der Zeit für nicht-wertschöpfende Aktivitäten eingesetzt. Nicht selten fügen nur 5% der Aktivitäten dem Produkt tatsächlich einen direkten Mehrwert zu, die restlichen 35% sind sog. notwendige, aber eben nicht-wertschöpfende Aktivitäten (z.B. Rüstzeiten, Dokumentation).
Die 7 Arten der Verschwendung
Verschwendung im Unternehmen fällt in eine der nachfolgenden Kategorien – auch bekannt als die 7 Arten der Verschwendung:
Damit diese 7 Arten der Verschwendung nachhaltig beseitigt werden können, müssen sich alle Beteiligten immer wieder folgende Fragen stellen:
- Gibt es unnötigen (d.h. nicht-wertschöpfenden) Transport von Teilen, Materialien oder Informationen zwischen einzelnen Prozessschritten?
- Sind die Mitarbeiter, Material, Systeme oder Maschinen im Leerlauf, während sie warten, dass ein Arbeitsschritt abgeschlossen ist?
- Produzieren das Unternehmen früher, schneller oder in größeren Mengen, als der Kunde es benötigt?
- Führt ein Prozess zu einem Ergebnis, das der Kunde als inakzeptabel bewerten würde (z.B. fehlerhafte Produkte)?
- Gibt es Rohstoffe, Work-in-Progress (WIP) oder fertige Produkte, denen im Unternehmen kein zusätzlicher Wert beigefügt wird?
- Inwieweit und in welchem Umfang werden Materialien, Mitarbeiter, Maschinen und Produkte in jedem Bearbeitungsschritt bewegt?
- Werden Zusatzarbeiten ausgeführt, die über den vom Kunden verlangten Standard hinausgehen?
Das volle Potenzial des Lean-Ansatzes erreichen Unternehmen wie bereits angedeutet nur, wenn alle Unternehmensbereiche in die Betrachtung einbezogen werden. Nicht nur die direkt wertschöpfende Produktion bietet Raum für Verbesserungen, sondern auch oder im Einzelfall vor allem die indirekten Bereiche im Unternehmen.
In vielen Unternehmen gilt:
- 60 – 80% der Personalkosten entstehen in administrativen Bereichen.
- Mehr als 50% der Lieferzeiten werden durch Prozesse in der Administration verursacht (Auftragseingang, Entwicklung, Einkauf, Produktionsplanung, Lieferprozess, etc.).
Die Verschwendungsarten lassen sich dabei grundlegend auch auf Tätigkeiten in indirekten Bereichen übertragen:
- Dateneingabefehler oder fehlende Informationen
- Unnötige, verspätete oder falsche Freigaben
- Übermäßige Nacharbeit- Verzögerungszeiten durch Warteschlangen (z.B. bei Change requests)
- Kommunikationsschleifen und mehrfache Rückfragen (E-Mails, Anrufe etc. um Informationen zu erhalten, die für den Arbeitsschritt notwendig sind)
- Übermäßige (z.B. „E-Mail-Flut“), fehlende oder falsche Informationen
- Engpässe bei Mitarbeitern
So konnten z.B. bei einem Familienunternehmen im Sondermaschinenbau mit Hilfe des Lean-Ansatzes weitreichende Effekte erreicht werden:
- Reduktion der Auftragseingangsbearbeitung von beispielsweise 1h auf wenige Minuten
- Verringerung der Engineering-Arbeiten von 4 Monaten auf wenige Tage
- Signifikante Reduktion von Fehlern
- Beschleunigung der Rechnungsstellung (und -freigabe) von 2 Tagen auf 5 Minuten
- Entwicklung neuer Produkte von 2 Jahren auf 3 Monate
Mit dem Lean-Gedanken lassen sich die sog. 7 Arten der Verschwendung entlang der gesamten Wertschöpfungskette identifizieren, priorisieren und schließlich eliminieren. Lean schafft somit effiziente Prozesse, die weniger Personal, weniger Platz, weniger Kapital und weniger Zeit benötigen, um bessere Produkte schneller zu fertigen. Infolgedessen profitiert das ganze Unternehmen und alle Beteiligten.
Das erzeugt Nutzen für den Kunden, häufig sichtbare Wettbewerbsvorteile und so in der Folge zusätzlichen Wert für Ihr Unternehmen. Ebenso lässt sich so die Voraussetzung schaffen, ein weiteres Unternehmenswachstum profitabel zu realisieren.
Wie kann eine pragmatische Vorgehensweise aussehen?
Für die erfolgreiche Einführung und Anwendung des Lean-Ansatzes im Unternehmen gibt es nicht den einen Königsweg, einige Erfolgsfaktoren sollten bei der Umsetzung aber auf jeden Fall berücksichtigt werden:
Wissen und Multiplikatoren aufbauen:
Im ersten Schritt muss die Denkhaltung des Lean Management im Unternehmen etabliert werden. Das kann nicht bei allen Mitarbeitern gleichzeitig gelingen. Daher sollten ausgewählte Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fachbereichen zusammenkommen und in Schulungen durch Experten den Lean-Gedanken und das Know-how erlernen.
Ziele dieser Schulung sind Schaffen eines Problembewusstseins für Verschwendung, Sammeln erster Erfahrungen mit den Lean-Methodiken und Schaffen von Motivation für die Umsetzung im eigenen Unternehmen. Die neuen „Change Agents“ werden in dieser Schulung spielerisch in Workshops auf ihre neue Rolle im Lean Management-Umsetzungsprozess vorbereitet und können das Wissen in der Folge an die Kollegen weitergeben. Maßnahmen sind zudem sehr viel einfacher und erfolgreicher umzusetzen, wenn sie von den betroffenen Mitarbeitern auch mitgetragen werden. Die Maßnahmenbildung sollte also, wann immer möglich, kooperativ erfolgen.
Prioritäten setzen:
Die vielen genannten Ansatzpunkte gilt es im Rahmen der Organisationsentwicklung mit Augenmaß im Unternehmen anzugehen, ansonsten wird der Berg schnell zu hoch, über den ein Unternehmen und vor allem die beteiligten Mitarbeiter gehen müssen.
Daher sollte in der Regel der Startpunkt darin bestehen, die wesentlichen Prozesse zu identifizieren, die in Bezug auf Wachstum und Profitabilität die größten Verbesserungshebel bieten. Nicht selten steht hier der Auftragsdurchlauf im Mittelpunkt der Betrachtung.Die Analyse des Auftragsdurchlaufs wird bewusst nicht nur in der Produktion angewandt, sondern in allen betrieblichen Bereichen und Funktionen. Unterstützende Abteilungen genauso wie die Administration leisten wertvolle Beiträge im Rahmen der Wertschöpfungskette und zur Erreichung von Kundenzufriedenheit. Die Erfahrung zeigt, wie wertvoll die Auftragsdurchlaufanalyse als Mittel zur Bewertung von allen Prozessen ist.
Dabei liegt das größte Potenzial oft im Gespräch mit den Mitarbeitern, die tagtäglich in die Prozesse eingebunden sind am Ort des Geschehens: in der Produktion, im Vertrieb und in der Verwaltung.
Das Pareto-Prinzip (80:20) nutzen:
Es kommt nicht darauf an, Theorien in Reinform umzusetzen. Vielmehr muss man sich an Machbarem und Pragmatischem orientieren. Eine einfache Lösung – beispielsweise in Form eines Formulars oder einer Checkliste – kann sofort wirken und ist einem neuen ERP-System, das frühestens in 18 Monaten einsatzbereit ist, vorzuziehen.
Transparenz schaffen und Kennzahlen vereinbaren:
Die Beteiligten müssen direkt auf die Ergebnisse einwirken können, aber auch über ausgewählte KPIs mit robusten Soll-Werten gemessen werden können. Im Zuge dessen sollte in allen beteiligten Bereichen ein hohes Maß an Transparenz geschaffen werden – aber nicht nur in der Startphase, sondern langfristig und nachhaltig.
