Den meisten Unternehmen, die uns für eine Weiterentwicklung ihres Unternehmens anfragen, geht es relativ gut. Sie haben ihr bestehendes Geschäft im letzten Jahrzehnt, einer Phase der Hochkonjunktur, evolutionär weiterentwickelt und haben zumindest in puncto Umsatz und Mitarbeiteranzahl einen ordentlichen Sprung nach oben gemacht. Wir sind häufig erstaunt, wie gut dieses „weiter-wie bisher, nur besser“, also das Ausweiten des bestehenden Geschäftsmodells, in dieser volatilen, sich stark verändernden Welt vielerorts funktioniert. Ganz besonders erstaunlich ist der häufige Satz: „Im Grunde geht unser Produkt noch auf die ursprüngliche Erfindung unserer Großeltern zurück.“ Diese Aussage macht immer wieder klar, wie beachtlich die Leistung der damaligen Generation war – und wie wenig seitdem häufig passiert ist.
Die strategischen Fragen, die sich Unternehmen heute stellen müssen, sind gar nicht so anders als vor 20 Jahren. Welchen Nutzen muss ich meinem Kunden bieten, wie kann ich diesen Nutzen (effizient) erbringen und gibt es Wettbewerber, die einen höheren Nutzen bieten? Der Druck, diese Fragen zu beantworten, ist jedoch massiv gestiegen. Und dennoch, trotz des gestiegenen Drucks entstehen immer wieder neue „Player“ am Markt, seien es Start-ups oder etablierte Unternehmen, die sich diversifizieren, welche Chancen sehen und zeigen, wie man erfolgreich neue Geschäftsgebiete erschließen kann. Die erfolgreichen Unternehmen haben es geschafft ihren Fokus zu verändern: nicht mehr auf ein qualitativ hochwertiges Produkt (das versucht permanent verbessert zu werden) sondern zu 100% auf den Kundennutzen. Was möchte mein Kunde? Nicht mehr – nicht weniger! Die große Herausforderung besteht darin, dieses Denken nicht nur strategisch im Geschäftsmodell zu verankern, sondern vor allem in der Organisation, im Mindset jedes Mitarbeiters sowie in sämtlichen Vertriebsaktivitäten.
Strategie – der Weg zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen
Die wenigsten Unternehmen würden sagen, dass sie keine Strategie haben oder gar planlos unterwegs sind. Aber die wenigsten können ihr Zielbild in den kommenden Jahren beschreiben, geschweige denn den Weg dahin, und schaffen es nicht, die gesetzten Ziele dem gesamten Unternehmen zu erklären und es dafür zu begeistern. Durch sich immer schneller verändernde Rahmenbedingungen fällt dies zunehmend schwerer. Häufig wird der Verzicht auf eine Strategie mit dem Argument von zu wenig Planungsmöglichkeit gerechtfertigt. Auch ein (noch) fehlender spürbarer Leistungs- und Leidensdruck in etablierten Branchen lässt Unternehmen zögern, eine Transformation anzustoßen.
Unsere These ist aber: je unsicherer und komplexer das Umfeld, umso wichtiger ist eine klare, starke Strategie. Denn je unklarer die Bedingungen sind, umso wichtiger ist der Orientierungsrahmen für langfristige, aber auch tagesaktuelle Entscheidungen, der sich aus der Strategie ergibt. Demnach sollten sich Unternehmen überlegen, was heute zu tun ist, um morgen und übermorgen erfolgreich zu sein. Bei der Strategie geht es um die einfachen und gleichzeitig doch so schwer zu beantwortenden Fragen: Womit soll in Zukunft Geld verdient werden? Ist das heutige Geschäftsmodell dafür adäquat? Welcher Weg ist der richtige, um veränderten Marktbedingungen und Verhaltensweisen gewachsen zu sein oder sie als Vorreiter sogar selbst anzuregen? Die Antworten auf diese Fragen sind der Grund, warum viele Unternehmer sagen: „Wir stehen vor der größten Transformation unserer Unternehmensgeschichte.“
Strategie-Entwicklung ist heute komplexer als je zuvor, denn es bedarf einer zeitgemäßen Denk- und Vorgehensweise. Es braucht einen klaren Fokus und eine funktionierende Methodik. Und es braucht den unbedingten Willen zur Umsetzung! Dabei wird mit Hilfe agiler Methoden wie OKR (Objectives and Key Results) die Strategie lebendig und zum Bestandteil der täglichen Arbeit. Erfolgreiche Unternehmen nutzen daher das aus der Strategie abgeleitete Leitbild als Absprungbasis und schaffen somit eine Kultur der Veränderung, die mit Leistungsbereitschaft und Durchhaltevermögen für zukünftigen Unternehmenserfolg sorgt.
Mehr zum Thema: Mit Strategie in die Zukunft. Strategieentwicklung - nachhaltig und zukunftsfähig
Structure follows strategy
Es gibt wahrscheinlich wenig „Management-Weisheiten“ die häufiger zitiert wurden: Die Organisation muss zur Strategie passen. „Structure follows strategy“. Aber eine Organisation muss heute weit mehr ermöglichen. Sie muss das bereichsübergreifende Zusammenarbeiten von Menschen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen unterstützen. Sie muss gerade heute neben dem Tagesgeschäft auch die effektive Bearbeitung von Projekten zur strategischen und operativen Unternehmensentwicklung ermöglichen. Die Organisation muss sicherstellen, dass die Anbindung vor allem an die Kunden nicht untergraben wird. Sie muss schließlich die Voraussetzungen schaffen, damit Menschen optimal verteilt (remote) zusammenarbeiten und führen bzw. geführt werden können. So hängt der Unternehmenserfolg und die Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen gerade in langfristigen Transformationsprozessen immer mehr von der passenden Organisation ab.
Wie aber sollen die gewohnten stabilen, zum Teil starren und häufig hierarchisch geprägten Organisationsformen vieler Familienunternehmen all diesen Anforderungen gerecht werden? Hier braucht es neues Denken, ein neues Führungsverständnis und neue Prinzipien für die Weiterentwicklung der Organisation. Vor allem gilt es, hier nicht nur in die Schublade zu greifen und ein neues Organisationskonzept einzuführen. Vielmehr braucht es ein klares Bild von den unternehmerischen Zielen, den aktuellen Gegebenheiten und den Menschen, die das Unternehmen prägen. Dann lässt sich mit Pragmatismus und Systematik ein passendes Organisationsmodell entwickeln und in einer agilen Herangehensweise Schritt für Schritt im Unternehmen realisieren. Ob es gelingt, kommt stark auf die Haltung und Vorleben der Unternehmer und der ersten Führungsebene an.
Mehr zum Thema: Organisationsentwicklung als Schlüsselelement der Transformation
Operative Exzellenz: Profitables Wachstum braucht schlanke Prozesse
Bei allem langfristigen Denken ist es aber natürlich eine Binsenweisheit, dass jede Transformation Geld kostet. „Fund the journey“ ist das Motto. Eine, zumindest langfristig, ergebnisorientierte Unternehmensführung ist daher eine zwingende Voraussetzung für die Transformation Ihres Unternehmens. Praktisch kein strategisches Konzept kommt daher ohne Ansatzpunkte für die Verbesserung der Operativen Exzellenz im Unternehmen aus.
So ist ein inkrementelles Wachstum vielleicht auch mit den gegebenen Strukturen und Prozessen möglich, der „große Sprung“ zur Erreichung anspruchsvoller Ziele für die nächsten 7 Jahre setzt häufig ein aktives Eingreifen in den (Wertschöpfungs-) Strukturen und -Prozessen voraus. Operative Exzellenz ist daher kein kurzfristiges Kostensenkungsprogramm, sondern eine Führungsphilosophie. Sie strebt nach Kundenorientierung, Qualität und Effizienz in allen Bereichen des Unternehmens. Ziel ist es, die Voraussetzungen für profitables Wachstum und damit für die Steigerung des Unternehmenswerts zu schaffen. Im Kern geht es also um die Frage: Welche Aktivitäten bringen dem Kunden einen sichtbaren/messbaren Nutzen und sind für den Kunden relevant? Im Umkehrschluss heißt das: „Alles, was nicht zur Wertsteigerung dient, ist Verschwendung.“
Ergebnisorientierte Unternehmensführung als maßgeblicher Erfolgsfaktor für die Transformation
„Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen, werden Sie wahrscheinlich woanders landen“ – Vielfach sind es unzureichende Planungs- und Berichts- und Steuerungsstrukturen, die einer erfolgreichen Transformation im Wege stehen. Die „Unternehmenssteuerung“ ist die wesentliche betriebswirtschaftliche Aufgabe des Managements, um die Existenz eines Unternehmens nachhaltig abzusichern und durch erfolgreiche Transformation den Unternehmenswert stetig zu steigern.
Dabei bedeutet Risiken zu überwachen, keinesfalls diese zu vermeiden! Häufig werden jedoch Investitionen und Kosten in einen Topf geworfen. Kontinuierliche Kostensteigerungen (ohne Gegenmaßnahmen) werden akzeptiert und dann versucht, durch den Verzicht auf wesentliche Zukunftsinvestitionen zu kompensieren. Unternehmen jedoch, die über ein klares Controlling mit ausreichender Transparenz verfügen, können „härter am Wind segeln“ und haben in herausfordernden Situationen die Nase vorn. Sie können kurzfristig flexible Planungs- und Szenarien-Modelle aufbauen und hieraus GuV-, Bilanz- und Liquiditätsauswirkungen ableiten. Geeignete Maßnahmen können beispielsweise die kurzfristige Reduzierung beeinflussbarer Sachkosten sowie eine neue Priorisierung von Investitions- und Instandhaltungsmaßnahmen sein. Und auch für den Erhalt oft „überlebenswichtiger“ Kredite können Unternehmen mit entsprechendem Controlling-Know-how ihren Finanzierungspartnern kurzfristig erforderliche Unterlagen zur Verfügung stellen. Erfolgreiche Transformation setzt ein Höchstmaß an Krisen-Resilienz voraus. Das bedeutet vor allem ein ausgewogenes Verhältnis von Rendite, Wachstum und Risiko, welches es laufend im Blick zu behalten gilt.
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Customer Success statt Sales als Basis für ein kundenzentriertes Geschäftsmodell
Als erster Ansprechpartner für Kunden nimmt der „Vertrieb“ (inkl. aller unterstützenden Funktionen) im Rahmen der Transformation zu einem kundenorientierten Geschäftsmodell eine zentrale Rolle ein. Nur wenn es – immer wieder – gelingt herauszufinden, welche Kundenprobleme in der Zukunft gelöst werden müssen bzw. für welchen Nutzen ein Kunde bereit ist zu bezahlen, werden die notwendigen Impulse in die Organisation gebracht. Dabei entwickelt sich der klassische Vertrieb von der reinen Verkäuferrolle hin zu einem langfristigen Kundenberater mit Entwicklungs- und Innovationskompetenz, für den sich der Vertriebsfokus von einer wachstums- zu einer renditeorientierten Sichtweise ändert. Während der Vertrieb in der Vergangenheit gewohnt war, fertige und meist perfektionierte Produkte und Services dem Kunden vorzustellen und zu verkaufen, muss er im Rahmen der Transformation in Zukunft bereits mit Prototypen den Kundenaustausch suchen. Er muss validieren, inwieweit die Features den Kundenwunsch bedienen, Feedback in die Organisation geben und somit eine aktive Rolle in der Produkt- und Serviceentwicklung einnehmen.
„Der Kunde kauft immer den Nutzen – niemals ein Produkt!“ Um diesen Nutzen bestmöglich zu stiften, muss der Vertrieb seine Kunden bis ins letzte Detail verstehen und diese langfristig begleiten. Dabei ist es wichtig, verschiedenste Kundeninformationen, meist über einen längerfristigen Zeitraum, zu sammeln und diese in einen gesamtheitlichen Kontext zu bringen. Das Spektrum der Impulse erstreckt sich dabei von Beschwerden zu aktuellen Produkten und Services über Wünsche an zukünftige Produkte bis hin zu Trends, die den Kunden auch über das Leistungsangebot hinaus beeinflussen. Um diese Beobachtungen dann auch in tatsächlichen Mehrwert (für den Kunden) umwandeln zu können, braucht es eine kontinuierliche Rückführung aller Kundeneinblicke in die Organisation. Es braucht also auch an Ansätze, das häufig bestehende „Silo-Denken“ zwischen Vertrieb, Produktion und Administration aufzulösen hin zu einer ganzheitlich gedachten Organisation – mit einem klaren Kundennutzen im Fokus. All diese Veränderungen führen dazu, dass insbesondere in den Vertriebsteams zukünftig andere Kompetenzen gefragt sein werden – vor allem: echte Kundenorientierung!
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Mit einer Inhaberstrategie den Weg der Transformation erfolgreich gehen
Egal ob Sie ein inhabergeführtes Familienunternehmen sind oder ob Sie als (angestellter) Geschäftsführer das Unternehmen strategisch entwickeln wollen. Es ist an Ihnen und Ihrem Management-Team ein attraktives Zielbild zu entwickeln, das so stark ist die Beharrungskräfte in Ihrem Unternehmen zu überwinden und Lust auf Veränderung zu schaffen. Als Gesellschafter müssen Sie sich dabei fragen, welche Rolle Sie einnehmen möchten – als Impulsgeber, Antreiber oder mindestens Finanzier, der das ganze Vorhaben aktiv unterstützt. Hier braucht es Klarheit innerhalb des Gesellschafterkreises sowie klare Leitplanken und formulierte Erwartungshaltungen für das Management-Team.
Erfolgreich transformierte Unternehmen würden von sich sagen: „Wir sind heute ein anderes Unternehmen als noch vor zehn Jahren.“ Wir arbeiten mit neuen Kundengruppen, wir stiften einen anderen Nutzen (oder haben uns auf den Nutzen statt auf Produkte fokussiert) und erbringen diese Leistung ganz anders. Das heißt, es hat sich initial das Geschäftsmodell gewandelt, aber eben auch die Organisation wurde neu gedacht, um nachhaltig die „PS auf die Straße zu bringen“. Und dennoch liegt der Clou in der Akzeptanz der Tatsache, dass Transformation kein Projekt, sondern ein Prozess ist – der immer wieder aufs Neue vorangetrieben werden muss.
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